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自己值多少薪水

主動談加薪成功率 100%，白領勞工、出社會後沒有拿過一百萬年薪以下的 package ，十年 package 成長幅度約 200%、兩家公司、六個團隊，拿到面試機會後的求職經驗約七成取得 offer。

以上是我個人目前職場經歷，想跟大家聊聊我談薪水的幾個策略。

談薪水的策略有很多種、考量也有很多面向。評估自己在現在的工作裡已經幫組織創造了多少價值，例如已經履行過多少合約，以及未來可以幫組織帶來多少價值，是其中幾個相對客觀的參考。

自己替組織創造的價值是否遠高過組織給自己的酬勞

評估出已經創造和可能帶來多少價值後，再設想假設扣掉團隊的軟硬體支出、品牌給予的機會等等這些屬於組織帶來給自己的籌碼。接著減去公司付給自己的酬勞，例如薪水與股份。最後剩下的「價值」，就是「自己個人實際替組織創造的價值」。

如果這份價值遠遠高於組織給予自己的報酬的話，那就是談加薪的空間。

舉例來說，假設作為軟體工程師的我，團隊一共四人，分別是 team lead、PM、兩位工程師，另外有一位公司業務負責拉新的合約。最近一次業務簽了一個 2000 萬的合約，一年內要履約。假設團隊中每個人年薪都是三百萬，業務抽成合約的 10% 、也就是兩百萬，所以這一年內的團隊人力成本大約為 1400 萬。

另外假設公司有一定規模，行政與人資等等營運部門的人力成本與其他營業成本，在處理這個團隊所有營運事務時，一年花去 100 萬。

最後是產品開發、履約過程中會使用到的物資成本，假設是 300 萬好了，例如昂貴的伺服器與 cloud computing 租金。這樣所有人力、營運與物資的成本，總共就是 1800 萬。

所以這整個業務可說是給公司帶來 2000 - 1800 = 200 萬的利潤價值；假設一半被股東收走，剩下的一半中又有一半做為公司來年的研發投資，那就有 50 萬的談判協商空間。這數字作為團隊年薪 package 去談的空間，相對而言就不高； 50 萬如果是給團隊四人去分，差不多也只是剛好例行通膨加薪的程度。

也就是說在這個案例中，如果當初的合約是 3000 萬而不是 2000 萬，一樣的團隊去處理的話，這樣就相對而言有談的空間。同樣的邏輯也可以套在談新的工作薪水，例如其實自己如果加入別的但是同樣規模與成本的組織，但可以幫助新的組織拿下 3000 萬的合約，這在新工作上談薪水就會比較有加薪空間。當然，上面的舉例簡化了很多事情，像是實際營業額、稅金等等都沒有仔細精算過。

什麼時候適合談薪水

接著再設想如果把自己放到自由市場上，例如設想自己開一間一人公司，扣掉營運成本後，自己能否創造一樣的價值。

如果「自己個人實際替組織創造的價值」和「自己開設的一人公司所能創造的價值」兩者相去不遠的話、甚至後者遠大於前者的話，那自己就是處在相對適合重新談薪水或是跳槽的時機。當然遇到「自己一個人開公司比跟著團隊做還賺」這種情況時，也可以選擇組織改造這條路，不過本篇是在聊談薪水，就不另開主題。

一樣接續上面的例子的話，其實整個 2000 萬的合約，有可能是透過組織的品牌才拿得到的，失去業務團隊自己出去開公司的自己，有可能無法在短期內簽到同樣量級的合約，這種品牌與 networking 是一種無形價值。把這種條件考慮進去的話，上面說到的 50 萬協商談判空間又更小了；所以顯然自己的團隊每年只能消化掉兩千萬的合約的話，只能說是表現持平。在這種表現下，可能就不是一個適合談薪水的時機。

拿掉名片和職稱之後自己還剩下什麼

加入組織雖然往往意味著多一些限制，不像自己開公司一樣想做什麼都做什麼，但同時往往也受到組織的保護，包括稍早提到的「有原本的業務團隊或是公司品牌形象，才有可能在同樣的時間內拿到一樣的案子」、以及「 PM 與 FAE 可能幫自己處理掉了很多和客戶之間溝通的心力」與「營運部門幫自己處理掉很多法律與稅務問題」。過於自我膨脹的團隊成員無法看清楚這樣的事情，而往往不知不覺間將組織的成就當成是自己的成就。

實務上的困難

評估自己給組織帶來多少價值時，實務上有很多資訊並不是這麼容易取得。即使不考量難以用薪資、股份來換算評估的價值，例如團隊文化、產業前景，單純的財報相關資訊，都有可能不容易取得或是解讀，例如一家完全私人擁有、未上市的公司，其財務狀況往往是相對不透明的。這時候靠著了解對自己專業領域與產業動向，或許還能多少粗估一些。多少有一些評估的依據，肯定會比「我上一份薪水是這樣，所以我現在要比他多一點」這種考量更踏實一些。